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大区共管的的组织结构初贞问题在百胜餐饮大中华区，每个KFC市场都有其专属的订购团队。KFC中国的早期目标是在中国东部地区较慢创建有所不同的市场中心，为未来发展打下基础，而这种的组织结构，在KFC早期目标的最初阶段充分发挥了极大的起到。但是，随着KFC餐厅数量的减少，这种高度共管的的组织结构开始经常出现质量问题、成本问题和运作效率问题等方面的征兆。各区独立国家订购将带给什么问题？以KFC最重要的食品类别——家禽肉供应管理为事例。

每一个KFC市场皆有自己的鸡肉供应商，供应商的数量一般从几个到几十个平均，明确各不相同市场规模的大小、当地市场管理团队的偏爱、供应商的可用性以及其他因素。一些供应商是多个KFC市场的供应商，即使是完全相同的鸡肉产品，有所不同的KFC市场向供应商缴纳的价格也有所不同。这个问题更加相当严重，当市场需求在短期内剧增，或者鸡肉产品经常出现供不应求的情况时，有所不同的KFC市场就不会互相压低价格，有时它们自己在市场上生产出有价格战，夹住价格下降。

有时KFC市场不会经常出现混乱，这种混乱不会性刺激他们出于存储目的而订购鸡肉产品，反过来人为地令市场需求膨胀起来，继而更进一步夹住鸡肉市场价格的下降。有所不同的KFC市场之间很少有协商，实质上，他们各自有各自的地盘，上海总部的订购员工手中并无权力。

为什么必需前进统一订购策略？从最悲观的看作，这种高度共管的订购系统呈现出出来的是一个经典的数学难题，即在伤害整体线性规划的情况下取次线性规划。从最坏的看作，它代表了总体经济效率低落、内部的组织恐慌、以及被供应商嘲讽的源头所在。解决问题这个问题必须很大的勇气、意志和决意，从政治上来讲，这是一个较为脆弱的话题，因为很少有市场总经理和合资方不愿反对统一订购策略。

但是因为两个引人注目原因，这个问题又必需获得解决问题。第一：创建在运营质量、成本和效率的基础上。第二：在本质上极具战略性。

KFC市场如果没统一的供应链、联合的系统标准，尤其是联合的质量标准，KFC在中国展开大规模餐厅扩展的任何计划恐怕都要告终。因此，创建一个能被所有KFC市场共用，并拒绝接受联合标准的单一供应链迫在眉睫。打开订购统合工作各职能部门调整的组织架构KFC在1997年，获得了由百胜餐饮大中华区主席苏敬轼和其他总计八位构成的继续执行委员会的反对，开始统合订购和品质确保部门。新产品研发部和仓储/物流部之前早已是必要向上海总部汇报了，这一情况将之后维持。

从此以后，所有在这些统一职能部门的工作人员仍然向市场总经理汇报，而是向百胜餐饮大中华区上海总部的其中一个部门领导汇报。虽然KFC与所有的市场总经理经过了好几次的辩论和协商，但是这个决策还是受到了大多数人的赞成。但是，KFC之后的经营业绩劝说了所有人。IT和餐厅研发部门也展开了统合，继续执行委员会要求市场总经理不应保有一定的权利，因为他们需要通过新的市场研发和新的餐厅开业构建业务快速增长。

财务、会计学、人力资源和政府关系等职能都统一一起，之后必要向市场总经理汇报。统一供应链订购为规模化扩展奠定坚实基础为了KFC中国在下一阶段的餐厅发展计划作好打算，统一供应链订购必需得施展出去。1997年，KFC在18个市场总计开办了100余家餐厅，每个KFC市场包括一个或多个中心城市。

通过在全国的所有一线城市开办多家餐厅，KFC顺利地为未来餐厅的扩展制订了总体结构。配送中心与仓储网络，它们为半径几百公里之内的所有KFC餐厅获取服务。当初，统一供应链是一个代价极大的建议，直到产生营收和利润的餐厅数量渐成规模，大家才完全一致接纳，而且这还为餐厅的光速扩展带给了另一个经济诱因。

​但是，在大量餐厅超过扩展条件之前，为了保证所有KFC餐厅的高质量供应品、成品和客户服务保持一致，统一供应链、餐厅运营和业务管理系统都必需实施做到。

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